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EMBA案例分析:價格戰(zhàn)的三大時機(jī)與陷阱

2014-04-23 14:14 | 太奇MBA網(wǎng)

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  “價格戰(zhàn)越打越兇,只能說明企業(yè)缺乏真正的競爭力,在粗放式的競爭環(huán)境中,企業(yè)不能給顧客提供更多價值,只能降價。許多中國企業(yè)的營銷特點就是不擅長組合拳,只會拳打腳踢。”在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長陸雄文教授的一番評論中,復(fù)旦大學(xué)EMBA2004春季2班的《市場份額與價格競爭》課程開始了。

  陸雄文教授以四川長虹多年來的價格戰(zhàn)經(jīng)歷為切入點,點出了價格戰(zhàn)的“死穴”———“價格要以成本為基礎(chǔ),如果成本降不下去,一味實施價格戰(zhàn),只能是死路一條。”接下來,他以長虹為案例,組織EMBA學(xué)員進(jìn)行了討論。

  案例:長虹手中“雙刃劍”

  價格戰(zhàn)是長虹彩電多年來的營銷戰(zhàn)略主線,也是倪潤峰稱雄途中一把難舍的利劍。但這把“雙刃劍”既讓長虹一度輝煌過,也曾使長虹陷入進(jìn)退兩難的境地。

  1996年3月,長虹突然宣布降價,國內(nèi)其他彩電企業(yè)如康佳、TCL、熊貓等競相降價,降幅為50元-200元。1998年4月,價格大戰(zhàn)狼煙又起,不過此番領(lǐng)頭的是康佳、TCL和創(chuàng)維,長虹卻保持了沉默。

  直到7個月后,倪潤峰突然宣布:長虹已壟斷下半年國內(nèi)彩管市場。但是由于各方原因,長虹整體囤積計劃落空,長虹不得不承受著彩管大量積壓的痛苦。

  1999年4月,長虹又一次宣布全面降低彩電價格,涉及到所有的產(chǎn)品規(guī)格。但是,長虹并沒有達(dá)到搶占市場份額的目的。2000年5月,倪潤峰下課,職位由趙勇接任,長虹開始強(qiáng)化研發(fā)力度。隨后,長虹又宣布全面大幅降價,最大降幅達(dá)20%,但此次價格戰(zhàn)的目的是清理庫存。

  2001年2月,倪潤峰又以CEO身份重掌大權(quán)。同年,長虹再掀彩電降價狂潮,此后,TCL、廈華等開始跟進(jìn),然而這次降價并沒有引起購買熱潮。隨著彩電行業(yè)微利時代來臨,全行業(yè)的平均利潤已降至2%-3%。彩電業(yè)面臨整體虧損。

  2003年4月,倪潤峰掀起背投普及計劃,背投電視最高降幅達(dá)40%,但是,國內(nèi)競爭對手卻用等離子彩電與之抗衡,進(jìn)行差異化競爭。一個月后,長虹在海外被以傾銷罪名起訴,其低價策略在國際上受到了質(zhì)疑。

  2004年4月,美國宣布反傾銷裁定,美國向幾乎所有的中國彩電生產(chǎn)商關(guān)上大門。

  多輪降價,一統(tǒng)江湖夢難圓

  討論剛開始,便有學(xué)員認(rèn)為:“長虹價格戰(zhàn)失敗的根本原因在于領(lǐng)導(dǎo)人自身。在初期市場運作中取得成功后,倪潤峰一心想一統(tǒng)天下,但沒有按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,第一輪降價成功就埋下禍根。”

  在前兩輪降價之后,長虹并沒有達(dá)到搶得份額的目的。陸雄文分析道:“長虹錯誤估計了國內(nèi)市場的格局。電視機(jī)廠以前都有政策的扶持,進(jìn)行全國布局,很多地方政府都希望以電視機(jī)業(yè)帶動其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展,對其進(jìn)行一定的扶持。所以第一輪降價后,各個電視機(jī)廠并沒有被淘汰,反而開始反攻,長虹的市場份額出現(xiàn)回落。”

  這時,進(jìn)口品牌采取了先觀察、后降價的策略。一位做過經(jīng)銷商的學(xué)員講述了自己的親身經(jīng)歷,“長虹會降價,其他公司也會。我們公司曾代理飛利浦的電視,它與長虹的價格差在20%左右,長虹降價飛利浦也降。高收入人群比較傾向用進(jìn)口品牌,所以飛利浦的銷量也沖上來了,這就意味著長虹的算盤落空了。由此可見,價格戰(zhàn)的確是把雙刃劍。”

  當(dāng)其他企業(yè)發(fā)起第二輪降價時,長虹等品牌都必須通過再降價才能銷售出去。陸雄文分析道:“經(jīng)過四五年的價格戰(zhàn),有的企業(yè)支持不住便倒閉了,比如西湖被海爾收購。價格戰(zhàn)的本意是為了清理門戶,但最終造成了全行業(yè)利潤大幅下滑,沒有資金投入到技術(shù)研發(fā)上去,影響了整個行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。”

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